ISO 9001

PASSOS PARA DEFINIR E VERIFICAR A RAIZ DO PROBLEMA:

Defina a Causa Raiz, respondendo o “por que” tantas vezes quanto for necessário.

Usualmente há dois tipos de causas:

Causa Específica
Aquela que gera o problema

Causa Sistemática
Provocada pelo desenho do produto/processo de manufatura que permita sua ocorrência.

ENCONTRAR A RAIZ DE UM PROBLEMA
É definir o problema e suas causas principais, e para isto é necessário fazer uso da experiência/conhecimentos técnicos.

Usar todo tipo de ajuda para pensar, especialmente o “Brainstorming”.

Em alguns casos, a equipe de trabalho poderá desenvolver um diagrama de causa e efeito para identificar a causa raiz.

IDENTIFICAÇÕES DE POSSÍVEIS ALTERAÇÕES:Quando surgem os problemas, é porque alguma coisa mudou. Sendo assim, avaliar e busca a causa real é buscar estas mudanças. Gerar um relatório de perguntas avaliando todo este processo.

Que mudanças ocorreram na Fábrica/Escritório?
Quais são os novos fornecedores?
Há algum funcionário novo no processo?
Foi empregado algum novo material?
Houve mudanças na atitude do processo?
Houve mudanças no meio ambiente quando ocorreu o problema?
Está registrada a data de fabricação do elemento defeituoso?
Existiu sempre a não conformidade? Caso positivo, por que só foi apontado agora? O problema é correto?
Existem novas máquinas ou equipamentos?
Recoletar dados, listar as mudanças que se conhecem.
A lista das mudanças observadas é um guia para identificar as causas que podem ter gerado o problema.
Perguntar-se a cada diferença - Indica alguma mudança?
Nem todas as mudanças geram problemas, mas todos os problemas são gerados por mudanças.

DETERMINAR CAUSAS PROVÁVEIS:
Pode-se construir um diagrama de causa e efeito.
Consultar um especialista quando for necessário.
Empregar os conhecimentos da equipe de trabalho.
Estabelecer prioridades para a investigação das causas.
Dividir a equipe para o seguimento das diferentes causas prováveis.

SELECIONAR A CAUSA MAIS PROVÁVEL
Experimentar cada causa com respeito a descrição do problema.
Selecionar a(s) mais provável(is) como as únicas que possam explicar o “é” ou “não é” e todos os fatores da descrição do problema.
Se for possível, reproduzir o problema por meio de simulação.
Usar todo tipo de ajuda para pensar, especialmente o “Brainstorming”.
Em algumas das seções, a equipe de trabalho poderá desenvolver um diagrama de causa e efeito.

AVALIAÇÃO DA CAUSA DA RAIZ
Verificar se a causa selecionada reproduz o motivo do erro.
A informação estatística confirma que se trata de Causa Raiz?

Se a Causa Raiz não se verifica:

1) Continuar a investigação com outras causas prováveis.
2) Voltar a descrição do problema.

Se a Causa Raiz é verificada, desenvolver possíveis ações corretivas permanentes e selecionar a mais conveniente.

Ferramentas que podem ser utilizadas na identificação.

a) Brainstorming.
b) Diagrama de Causa e Efeito.
c) Folhas de Coleta da Dados.
d) Diagramas de Decisão.
e) Diagramas de Pareto.
f) Estudos de Atitude.

INTRUÇÃO DE TRABALHO EM FLUXOGRAMA

Um Fluxograma de Processo é uma das maneiras mais eficazes de apresentar uma Instrução de Trabalho (IT), que quando desenvolvida em texto, geralmente ocupa várias páginas. Para o exemplo que vou mostrar agora, antes eu tinha um documento com cinco páginas. O fluxograma desenvolvido mostra com mais clareza como flui o processo, facilita o treinamento de novos integrantes do CQ e ocupa apenas uma página. É uma IT sobre “Tratamento de Não Conformidades e Ações Corretivas/Preventivas”, que orienta como utilizar o formulário de NC/Ações . É um processo relativamente complexo, executado em etapas e que passa por várias pessoas (nem sempre as mesmas) até sua finalização.

Para conseguir esse resultado utilizei um fluxograma onde as atividades são acompanhadas de balões explicativos, um recurso útil para incluir mais informação nos pontos exatos onde ela for necessária. Além disso, existem atividades paralelas decorrentes do processo, mas que não ocorrem precisamente no mesmo tempo dos eventos. Para resolver isso graficamente, elas foram apresentadas num quadro destacado, como se fossem parte de um outro processo, mas não são. Apenas ocorrem num tempo diferente.

Como fazer a transição do texto para o fluxograma?
1 – Primeiro é preciso ler de uma forma analítica a IT, identificando o passo a passo do processo. Sugiro uma leitura integral do documento, depois uma outra, quando se irá destacando as atividades com um marca-texto. Marque tudo que refletir uma ação em uma cor. Informações importantes em outra.

2 – Agora é hora de transpor as atividades para um rascunho do fluxograma. É um rascunho mesmo! Faça a mão livre em folhas A4 lisas, quadriculadas, o que preferir. Por enquanto ignore as informações importantes que destacou, foque apenas nas ações e na seqüência em que acontecem.

3 – Verifique se não esqueceu nada, se não deixou nenhum detalhe importante para trás. Se estiver tudo OK, é hora de colocar os balões com as informações necessárias em cada etapa que for preciso.

4 – Faça uma análise crítica do resultado até aqui. A idéia é não deixar de fora nada que for importante, mas também é preciso evitar o excesso de dados. Se tiver algo dispensável, muito óbvio ou irrelevante (geralmente é nos balões que abusamos um pouco) tente ver como fica o quadro sem esses dados. Se não perder o sentido em nenhuma etapa, aquela informação não fará falta alguma!

5 – Passe a limpo o fluxograma. Ele poderá ocupar uma ou duas folhas, dependendo da complexidade. Não tente colocar tudo em uma única folha, a não ser que dê! Não é pecado nenhum usar mais que uma folha e, fique tranqüilo, você não será excomungado se seu fluxograma ocupar mais espaço…

6 – Apresente para as pessoas que desenvolvem a atividade e explique. São elas que poderão apontar eventuais falhas. Se for preciso, corrija antes de emitir a versão oficial.

8 PASSOS PARA A SOLUÇÃO DO PROBLEMA

1. UTILIZAR ABORDAGEM POR EQUIPE
Se necessário, estabelecer um pequeno grupo de pessoas com conhecimento do processo/produto, alocar tempo, autoridade e experiência nas disciplinas técnicas requeridas para resolver o problema e implementar ações corretivas. O grupo deve ter um líder escolhido.

2. DESCREVER O PROBLEMA
Especificar o problema interno/externo do cliente através da identificação em termos quantificáveis de quem, que, quando, onde, por que, como e quantos para o problema.

3. IMPLEMENTAR E COMPROVAR AS AÇÕES DE CONTENÇÃODefinir e implementar ações de retenção para isolar o EFEITO do problema de qualquer cliente interno/externo até que a ação corretiva esteja implementada. Comprovar a efetividade da ação de retenção.

4. DEFINIR E COMPROVAR AS CAUSAS REAIS (ORIGEM)Identificar todas as causas potenciais que poderiam explicar porque o problema ocorreu. Isolar e comprovar a causa real testando cada causa potencial contra a descrição do problema e os dados de teste. Identificar ações corretivas alternativas para eliminar a causa real.

5. COMPROVAR AS AÇÕES CORRETIVAS
Através de programas de teste de pré-produção, confirmar quantitativamente que as ações corretivas escolhidas resolverão o problema para o cliente, e que não causarão efeitos colaterais indesejáveis. Se necessário, definir ações para acontecimento imprevisto, baseado na avaliação de risco.

6. IMPLEMENTAR AÇÕES CORRETIVAS PERMANENTES
Definir e implementar as melhores ações corretivas permanentes.Escolher os controles contínuos para garantir que a causa real foi eliminada. Uma vez em produção, monitorar os efeitos a longo prazo, e implementar ações para os imprevistos, se necessário.

7. PREVENIR REINCIDÊNCIAModificar os sistemas de gerenciamento, sistemas operacionais, métodos e procedimentos para prevenir reincidência deste e de outros problemas similares.

8. CONGRATULAR SUA EQUIPE
Reconhecer os esforços coletivos da equipe.


ISO NO PROCESSO DE MANUTENÇÃO

A área de manutenção parece a primeira vista não ser afetada pela ISO 9001, porém sua boa atuação é imprescindível para a Qualidade, como importante processo de apoio. Afinal, áreas como infra-estrutura, produção, logística, (para citar algumas) dependem volta e meia de auxílio da manutenção em seus processos!

Como se encaixa a Manutenção dentro dessa nova versão? Na versão 1994 havia no 4.9 g) um comentário rápido que nos dava a idéia de que deveria existir algo sobre manutenção, mas nem na versão 2000 e na 2008 entendi algo sobre essa parte tão importante. Pois Manutenção não é só realizar a corretiva, os Planos de Manutenção Preventiva ou se for o caso implementação de TPM, mas a Manutenção pode ajudar e muito a Organização se ela for realizada com um bom Planejamento e Metodologia.” ...
Afirmando,manter a infra-estrutura necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do produto trás implicitamente a necessidade de que tudo deverá estar funcionando bem para que a organização seja capaz de atender seus clientes!
Logo após vemos equipamento adequado, o que pode ser interpretado como maquinário, hardware, etc em plena condição de operação. E como manter nossos equipamentos sempre adequados sem uma manutenção preventiva, corretiva, ou seja, sem a atuação do processo de Manutenção?
Por aprovação de equipamento, normalmente não seria considerada a Manutenção. Mas seu apoio está intrínseco da mesma forma. Ao menos essa é a minha opinião... Ou podemos aprovar um equipamento em mal estado de conservação, mesmo sua aplicação sendo adequada ao processo? Cabe um exemplo. Quero escrever um livro, portanto atualmente o equipamento adequado é um computador, preferencialmente um note-book. Eu tenho o computador, porém a tecla “O” do teclado na_ está funci_nando bem, às vezes falha... Poss_ aprová-l_ para _ pr_cesso de pr_duzir um livro?

O que pode ser abordado em uma auditoria na Manutenção?
Provavelmente seria verificada a relação do processo com os outros que tenham dependência dele, prazo e efetividade do atendimento, programa de manutenção preventiva, infra-estrutura do setor, gestão do processo... Isso dá uma idéia de que ali pode ser executada uma auditoria muito rica e proveitosa para a organização e para encontrarmos oportunidades de melhoria que afetarão diretamente aos processos de produção, já que um bom desempenho da Manutenção oferece menos tempo de parada das máquinas, menos defeitos no produto por falha do equipamento, daí mais produção, mais lucro, mais capacidade de atender bem ao cliente...

Esta interpretação obriga a que a organização possua um setor de Manutenção?
– Não. Ela pode perfeitamente ser terceirizada, mas que fique claro sua importância e influência em outras áreas, para que não corra o risco de lhe darem menos valor do que ela merece!

TIPOS DE ORGANOGRAMA

Seu Organograma representa fielmente sua organização?

Um dos componentes da maioria dos Manuais da Qualidade, o Organograma é uma representação gráfica da estrutura hierárquica da empresa. Pode ter várias formas, desde a mais comum, conhecida como organograma tradicional, até formas bem pouco usuais, como uma flor.

Em 1856, Daniel C. McCallum, um superintendente da York and Erie Railroad Company (EUA), usou organogramas para mostrar a aplicação da Administração Sistemática em ferrovias. As ferrovias eram empreendimentos complexos e muito caros, assim exigiam uma estrutura hierárquica com vários níveis profissionais. Portanto conforme os registros históricos, McCallum foi o criador do primeiro organograma de que se tem notícia.

Fazendo um organograma tradicional:
O primeiro passo é determinar todas as funções e setores que serão apresentadas no organograma, e definir suas posições hierárquicas. Faça uma lista.

1 – Presidente
2 – Diretores (Financeiro, Administr., Operacional, Comercial, etc.)
3 – Gerentes (Financeiro, Administr., Produção, Vendas, etc.)
4 – Seções da Produção, Contabilidade, Depto. Financeiro, Depto. Jurídico, etc.

Quanto maiores a responsabilidade e autonomia, mais alta será a posição ocupada pelo cargo/setor. Definidos os cargos e posições, transfira-os para retângulos distribuídos verticalmente e ligados por linhas que representarão a comunicação e hierarquia dos itens. Como assim? No exemplo citado, o Presidente (1) ocupa o primeiro nível do organograma. No segundo nível serão colocados os Diretores (2). Partindo do retângulo do Presidente, sairá uma linha que será dividida para se ligar a todos os Diretores. E de cada Diretor, sairá uma linha que se ligará aos Gerentes (3) que respondam hierarquicamente a ele. Daí em frente o raciocínio é o mesmo.

Funções de Staff, que respondem a um superior mas não têm autoridade total sobre os níveis abaixo, são colocadas em níveis intermediários e ligados à linha principal do superior correspondente. Por exemplo, o RD responde à Direção, mas sua autoridade limita-se aos assuntos da Qualidade, portanto somente nesses assuntos ele tem ascendência sobre os gerentes, não em outros temas. Veja como fica:


Agora, apesar de ser o mais conhecido e usado pela maioria das organizações, o organograma tradicional não é necessariamente o melhor… Existem diversos outros tipos

O meu modelo preferido é o circular, elaborado com círculos concêntricos que representam as diversas áreas a partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa. – Eu o vejo como um modelo que transmite uma idéia maior de colaboração e participação entre as áreas. Quando desenvolvo um assim, sempre destaco a posição do cliente de forma a mostrar os setores que têm contato mais direto com ele em cada nível, mas abrindo a possibilidade de contato direto com a direção.


Além desses, eu prometi mostrar outros tipos menos conhecidos. Os links abaixo levam às imagens de modelos pouco convencionais ou complexos. Dê uma olhada em cada um para ver a variedade de soluções existentes:

Organograma radial distribuído conforme planejamento

Organograma distribuído por atividades

Organograma em trilhas (todos os caminhos levam à Roma…)

Organograma circular

Organograma radial ou solar

E finalmente, o campeão na categoria originalidade - Organograma flor!

Volto a fazer agora a pergunta que abriu este artigo: Seu Organograma representa fielmente sua organização?

ALGUNS INDICADORES FINANCEIROS PARA A QUALIDADE

vezes temos dificuldade em determinar indicadores de cunho financeiro para a qualidade, pois sua linguagem sempre foi mais ligada ao produto, desempenho de processos, quantificação… Mas é óbvio que as questões da Qualidade também têm sua faceta econômica, e os próprios grandes mestres da Qualidade alertavam que é necessário conhecê-la até para argumentar contra quem julga que a Qualidade custa muito para a empresa.

Indicadores da área financeira podem ser determinados sobre fatores realmente úteis à empresa, como economia obtida na aquisição de insumos, redução de despesas, e inclusive um voltado para o desempenho dos processos - o custo da não qualidade.


Como determiná-los? Seguem sugestões:
Economia na Aquisição de Insumos: Considere suas principais matérias-primas e compare as quantidades adquiridas x sobras em estoque. Estas sobras podem ser reduzidas, dependendo dos materiais e de sua importância para seus processos, gerando uma economia de caixa sobre materiais de preço estável e baixa rotatividade de estoque.

Redução de despesas: As despesas de cada setor devem ser acompanhadas e, sem prejuízo aos mesmos, reduzidas para gerar economia. Suas vantagens são permitir um melhor acompanhamento sobre o que cada processo ou setor consome, maior conscientização dos custos operacionais e do que realmente é necessário e em que quantidade.
Compare o custo total de cada setor com uma projeção média de períodos passados, se possível. Caso contrário, crie o indicador primeiro para monitorar os custos por um período de digamos, um ano, e depois estabeleça uma média. É importante que cada setor tenha seu próprio indicador individual, não deve ser aplicada comparação entre setores.
Outro cuidado que deve ser tomado é não utilizar este indicador como forma de pressão sobre o setor, exigindo redução de custos, pois o simples fato de que os gastos estão sendo monitorados já inibe excessos.
Custo da não-Qualidade: É o que tem maior relação com o SGQ. Cada não conformidade ocorrida deve ser mensurada financeiramente, considerando-se o gasto necessário para correção do problema.
Este gasto é o que custou aquela ocorrência para a Organização. Compare o custo das NC´s x Faturamento no mesmo Período (mensal, trimestral…).
Estes são apenas alguns exemplos, mas diversos outros podem ser estabelecidos de acordo com as características e necessidades da sua organização.


QUALIFICAÇÃO DO FORNECEDOR

Um ponto estratégico para a Qualidade de nossos produtos, é com certeza a Qualidade da matéria prima, hoje não se fala em apenas comprar e sim conhecer o que se compra, pois em um mundo globalizado, com informações em diversas plataformas, a Qualidade do fornecedor com certeza é chave para o sucesso concreto para muitos cliente. Então ao desenvolver um fornecedor se torna primordial sua avaliação em todos os critérios de controle, tais como:

Empresa certificada?
A maioria das empresas que atendem um certificação, exigem que seu fornecedor seja também certificado, para que as duas partes atendam por igual o mesmo foco, ou seja Qualidade nos produtos e serviços.

Como é seu processo produtivo?
Avaliar como se inicia o processo de desenvolvimento e como é de fato seguro as operações, tendo como foco o atendimento aos requisitos do cliente, pois diversos produtos, tende a sofrer variações e modificações durante seu processo de produção, entendendo que seu cliente queira o que pediu, busque saber quais as inspeções e controle usados.

Suas normas de segurança?
Qual o atendimento de seu fornecedor com relação a segurança de seus colaboradores, tendo em vista que é necessário, a orientação e também verificar se a área produtiva tem estrutura adequada e ou atende certa política de segurança.

Atendimento ao meio ambiente
Como é tratados os resíduos das operações, e como se destaca a busca de seu fornecedor no desenvolvimento de ações que minimizem o impacto ambiental, fator este que será muito considerado nos próximos anos e décadas.

Prazo de entrega
Certamente você já ouviu falar em, Qualidade e prazo de entrega é o nosso lema, pois bem, jamais alguma empresa irá contra este foco, levando em consideração que se deve avaliar seu fornecedor, buscando saber qual sua assiduidade com seus prazos, pois como estamos falando de matéria prima, jamais podemos deixar um processo parado por falta da mesma, então realize seu controle baseado neste item, que é muito importante para o desenvolvimento de sua Qualificação.

Controles de garantia sobre processos de manufatura
O controle com certeza é uma questão primordial, pois não se imagina um processo de produção sem controle, então certifique-se que a matéria prima utilizada é certificada e se não, qual a sua fonte e composição, sem esquecer que os colaboradores devam ter de forma continua, treinamentos na busca de sua Qualificação.

Atendimento a reclamações de cliente
Com certeza muitos conhecem e poucos o fazem, pois responder ao cliente, que seu processo errou, é difícil, mas identifique se seu fornecedor tem esta preocupação, e tratar as não conformidades na busca do desenvolvimento de seus processos e na solução de problemas, como forma de segurança emita uma RNC - Relatório de não Conformidade para que seu fornecedor responda como foi avaliado e tratado.

Pois bem, é claro que este assunto é muito mais amplo e exige uma abrangência maior, no próximo artigo estarei identificando pontos que seu controle deva considerar, para que este processo de fornecimento flua com mais tranqüilidade.

QUALIDADE,VISÃO MISSÃO E VALORES

Visão, Missão e Valores são os três pilares de sustentação de uma empresa quando o assunto é Qualidade. Consequentemente, refletem a importância da Qualidade para a empresa. Mas afinal, o que são esses temas exatamente e como defini-los?

Dos três, o mais importante na minha opinião é o tema “Valores”. Por isso acredito que eles devem ser definidos primeiro e servirem de base ao desenvolvimento da Missão e da Visão da empresa. Então, será esse o primeiro tema que abordarei:

VALORES

Da mesma maneira que uma pessoa ou família tem seus valores estabelecidos, como honestidade, ética, educação com os mais velhos, respeito ao próximo, etc, uma empresa não é diferente. Ela deve pautar sua existência por valores semelhantes aos desejáveis em uma pessoa. Esses valores devem ser coerentes com as necessidades de seus clientes e outras partes interessadas, como acionistas e funcionários, fornecedores, comunidade…

Ao exprimir os valores, não existe necessidade de grandes explicações. Na maioria das vezes, uma palavra basta para cada um. Por exemplo, se um dos valores de sua empresa é definido como “Ética”, o próprio termo não é suficiente para que todos entendam? Portanto, não é preciso um “dicionário de valores”… Aliás, a relação de valores também não precisa ser muito extensa. Apenas os que norteiam verdadeiramente a cultura da empresa devem ser considerados e citados. Lembre-se que essa pequena lista de palavras deverá orientar as ações de todos na empresa, do diretor ao faxineiro! A Bíblia pode ter mais de 1000 páginas, mas os valores da Lei de Deus estão resumidos em apenas 10 mandamentos…

MISSÃO

Basicamente, a missão descreve a finalidade da empresa, o motivo de sua existência, a razão pela qual se considera necessária ao mercado e a maneira como quer ser vista por ele. Perceba que é mais do que apenas descrever o que a empresa faz – “Fabricamos pesos para papel” não deve ser visto como uma missão, isso apenas diz o que a organização produz. “Fazer pesos para papel com criatividade, originalidade e senso estético, criando para você um produto que vai além de sua finalidade básica, respeitando o meio ambiente e valorizando a cultura regional.” – agora sim, temos um enunciado de missão que destaca a empresa como diferencial, e dá orgulho a quem participa desse trabalho!


VISÃO

Futuro é a palavra que norteia esse tema. Mas um futuro realista, objetivo! Daria para levar a sério uma visão do tipo “Pretendemos nos tornar o único fabricante de pesos para papel do mundo.”? – Claro que não!!! – A visão da empresa deve levar a quem lê a possibilidade de se tornar real num futuro próximo. É o objetivo maior e principal da empresa, aquele que deve ser considerado por todos como um destino certo se tomarem o rumo indicado e fizerem a sua parte do processo.

Valores devem ser permanentes, são a base de tudo, a espinha dorsal da empresa.
Missão e Visão podem mudar, dependendo do contexto, da área de atuação, da linha de produtos e/ou serviços, dos objetivos atingidos… Tem empresa que todo ano apresenta uma visão diferente, um novo alvo, um objetivo de curto prazo. Nessas, a Visão é muito dinâmica, e isso não cabe a todo tipo de organização.


O QUE LEVA UMA EMPRESA DPERDER O SEU CERTIFICADO.


A ISO 9001 é considerada como padrão mínimo para um Sistema de Gestão da Qualidade, e não significa automaticamente ter um elevado nível de qualidade em seus produtos, por exemplo. Depende da forma como o SGQ foi implantado. Ter seu SGQ certificado pela ISO 9001 significa que todos os processos da organização são executados de forma controlada e que todos os requisitos da ISO 9001 são atendidos de forma satisfatória, o que é avaliado por uma Certificadora.

O Certificado ISO 9001 é válido por três anos, ao longo desse período o SGQ é auditado pela Certificadora semestralmente ou anualmente, e tanto nas auditorias de manutenção, quanto na de renovação do certificado, a organização pode perdê-lo caso não esteja atendendo algum requisito obrigatório da ISO 9001 (exceto os já previstos como exclusão no seu escopo). É simples assim…

Outras formas de perder o Certificado são:

Por opção. Por decisão da Direção da empresa, opta-se por suspender ou não renovar a certificação. Isso acontece quando a organização não deseja mais o Certificado por contenção de custos, por ele não representar uma exigência do seu mercado, etc… É um fato raro, mas ocorre, visto que a certificação ISO 9001 não é um requisito legal, e sim uma necessidade competitiva do mercado. Se a carteira de clientes da organização não exige essa certificação, pode ser que a empresa desista de mantê-la.

Por inadimplência: Caso a organização não honre seus compromissos contratuais com a Certificadora, esta tem o direito de suspender ou cancelar o certificado…

Por uso inadequado da Certificação: As logomarcas da ISO, do INMETRO e da Certificadora têm usos restritos e previstos em contrato. O uso inadequado em material publicitário ou não dessas marcas ou do próprio certificado podem levar à suspensão ou cancelamento do certificado. Uma das ocorrências mais comuns é a que leva o consumidor a crer que o produto é certificado, o que não condiz com a norma, pois ela não certifica produtos e sim SGQ´s.

Por reincidência de não conformidade grave observada em auditorias de manutenção ou renovação do certificado, ou ainda pelo não atendimento, no prazo estipulado, às observações de auditoria feitas pela certificadora.

Por denúncia e/ou reclamação: Caso reclamações de clientes sejam levadas à certificadora, ela irá averiguar a gravidade, situação, ações corretivas e volume das reclamações e poderá optar por cancelar o certificado da organização tendo por base o quadro apresentado.

Como podem observar, nenhum dos motivos que levam à perda ou suspensão do Certificado é visto com bons olhos pelos clientes ou pela concorrência, tornando natural que as empresas evitem divulgá-los…

Nota: Na transição para a ISO 9001:2000, muitas empresas perderam ou desistiram da certificação.


O MELHOR MANUAL DE QUALIDADE QUE EXISTE

A organização deve estabelecer e manter um manual da qualidade que inclua

a) escopo do sistema de gestão da qualidade, incluindo detalhes e justificativas para quaisquer exclusões,
b) os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade, ou referência a eles e,
c) a descrição da interação entre os processos do sistema de gestão da qualidade.

Este é o texto da ISO 9001, em seu requisito 4.2.2, que fala da estrutura do Manual da Qualidade. Onde ele diz que “deve estabelecer e manter”, já fica claro que este é um documento obrigatório do Sistema de Gestão da Qualidade.

Na verdade, o Manual da Qualidade deve funcionar como uma peça publicitária da Organização e de seu SGQ, divulgando a todas as partes interessadas (isso inclui funcionários, clientes, fornecedores e acionistas) a forma com que a Organização vê e trata a Qualidade em seu dia-a-dia e qual a estrutura que desenvolveu para cuidar disso.

Vamos começar a planejar um Manual da Qualidade “matador”?


Introdução:

Esta parte, como abertura do Manual, pode conter a Política da Qualidade, Visão, Missão, Objetivos e Valores da Organização. É nela que deve constar o atendimento da alínea “a” do item 4.2.2, com o mesmo escopo apresentado no Certificado ISO (ou que será apresentado, caso a Organização ainda não esteja certificada) e se houverem exclusões no atendimento da ISO 9001, elas devem estar justificadas logo após o escopo.
Sugestão: Esta seção pode começar com um texto assim, por exemplo:
“Se você está recebendo este documento, isto já significa que é alguém especial para a [Nome da Organização]. Convidamos você a conhecer nossa empresa através da leitura dos capítulos seguintes e saber o valor da Qualidade para a [Nome da Organização] em seus processos, produtos e serviços, para atendimento de nosso objetivo maior e imutável que é a satisfação de nossos clientes.”
Também é conveniente apresentar um resumo da história da Organização, informar seu endereço e contatos (Telefone, FAX, site, e-mail principal ou melhor, o de cada área, Skype, etc…)

Índice:

Pode vir antes ou depois da introdução, sem problema algum. Só não deve é ser ignorado.


Sistema de Gestão da Qualidade:

Aqui, convém que cada requisito da ISO 9001 seja apresentado e informado como a Organização o atende. Uma breve descrição do principal procedimento que atende cada requisito da norma é suficiente para atender a alínea “b” do item 4.2.2 da ISO 9001, mas quanto mais claro ficar essa informação para quem ler, melhor será seu Manual da Qualidade. Uma tabela que informe a relação do requisitos da ISO com os procedimentos é uma boa forma de apresentar o sistema, mas não deve ser a única presente no Manual.
Sugestão: Um fluxograma descrevendo o circuito que um pedido do cliente faz nas diversas áreas da Organização até ser entregue o produto / serviço é bastante esclarecedor e contribui para um melhor entendimento de como funciona a Organização por dentro.

Processos e responsabilidades:

Nesse tópico é detalhado cada processo da Organização, descrevendo de forma breve suas atividades e responsabilidades, bem como sua interação com os demais. Pode ser atendido através de texto ou de fluxogramas que ilustrem essa relação. Sua função no manual é cumprir o requisito da alínea “c” do item 4.2.2 da ISO 9001.
Sugestão: Convém que aqui sejam apresentados o Organograma da Organização e o da área de Qualidade. Pode conter também os oito princípios da qualidade acompanhados, cada um, da forma com que a Organização pretende cumprir seu significado. Só não copiem na íntegra as descrições presentes na ISO 9004! Se fizerem isso, ficará bem claro a superficialidade com que o tema foi tratado!

Outras sugestões:

Se a Organização tiver um setor de Ouvidoria ou SAC, isto pode ser divulgado no Manual.
Se houver um comitê da Qualidade constituído, sua formação, responsáveis e atribuições devem constar também.
Muitas Organizações criam selos específicos para divulgar a certificação. Apresente-o e descreva-o no Manual. Um mascote é uma idéia interessante, ele pode guiar o leitor na leitura do Manual.
Geralmente é dado um tratamento especial ao catálogo de produtos da Organização. Considere a possibilidade de dar ao Manual o mesmo tratamento.

Formas de apresentação:

A forma impressa é a mais comum, mas pode ser adotada uma versão eletrônica em pdf, uma animação, um vídeo institucional, uma apresentação em power point. Se a Organização tiver um site, coloque o manual em uma seção dele para acesso aos interessados. O cuidado a ser tomado nessas outras formas é manter um controle rígido de versões e atualizações, pois é extremamente desaconselhável manter um manual desatualizado em algum veículo de divulgação.

ACREDITO QUE COM ESSAS DICAS E EXPLICAÇÕES VOCÊ SERÁ CAPAZ DE CRIAR O MELHOR MANUAL DE QUALIDADE QUE EXISTE: " O SEU". POIS A PRINCIPAL CARACTERÍSTICA QUE UM MANUAL DEVE TER É EXCLUSIVIDADE. ELE É UM RETRATO DA SUA ORGANIZAÇÃO.
ESPERO QUE TENHA AJUDADO.
ABRAÇO
TAVANE CAMARGO